معرفی و بررسی انواع استراتژی‌های سازمانی
در این مقاله، به معرفی و بررسی انواع استراتژی‌های سازمانی خواهیم پرداخت. این استراتژی‌ها می‌توانند در سطح کلان شرکت یا هلدینگ تدوین و اجرا شوند و یا در سطوح کسب‌وکار و عملیاتی تبیین گردند. آگاهی از انواع استراتژی‌های سازمانی به مدیران و صاحبان کسب‌وکار کمک می‌کند تا جهت‌گیری درستی برای آینده کاری خود داشته باشند و با دیدگاهی روشن در مسیر پیشرفت قرار گیرند.
تعریف و تحلیل استراتژی‌های سازمانی
استراتژی را می‌توان راه و روشی برای تحقق مأموریت‌ها و اهداف سازمان دانست. این رویکرد به سازمان کمک می‌کند تا عوامل خارجی (فرصت‌ها و تهدیدها) و عوامل داخلی (قوت‌ها و ضعف‌ها) را بررسی و شناسایی کند. با بهره‌گیری صحیح از قوت‌های داخلی و فرصت‌های خارجی، سازمان می‌تواند ضعف‌های داخلی را از بین ببرد و از تهدیدهای خارجی نیز دوری کند. در تحلیل استراتژی‌ها، شیوه‌هایی مورد بحث قرار می‌گیرند که از طریق آنها می‌توان به بهترین شکل ممکن مأموریت سازمان را تحقق بخشید. توجه همزمان به مأموریت سازمان و استراتژی‌ها و بررسی اطلاعات داخلی و خارجی، مبنایی را فراهم می‌آورد که بر اساس آن می‌توان استراتژی‌های قابل اجرا را شناسایی و ارزیابی کرد.
نقش استراتژی‌ها در پیشرفت سازمان‌ها
استراتژی‌ها به سازمان‌ها کمک می‌کنند تا با گذر از مراحل تدریجی، از وضعیت کنونی به جایگاه مطلوب در آینده دست یابند. تجزیه و تحلیل موقعیت‌های داخلی و خارجی و در نظر داشتن مأموریت سازمان برای بررسی و انتخاب استراتژی‌های مناسب ضروری است. با وجود صحت این موضوع، باید توجه داشت که هر سازمان با هدف تداوم حیات و کسب موفقیت (رشد و بقا) متولد می‌شود و در طول دوره عمر خود، به دنبال تحقق اهدافی نظیر ارائه محصولات با کیفیت و قیمت مناسب، جلب رضایت مشتریان، توجه به جامعه و منافع عمومی، و منتفع ساختن ذینفعان است. در سایه رقابت فزاینده در بازار و تلاطمات محیطی، نگرش بلندمدت، تمرکز بر محیط، عملکرد بهتر نسبت به رقبا و تنوع فعالیت‌ها ضروری می‌شود.
با وجود منحصر به فرد بودن مأموریت، اهداف و فعالیت‌های سازمانی، همه آنها به دنبال بقا و پیشرفت هستند. بنابراین، استراتژی‌های سازمان‌ها را می‌توان در شرایط مختلف محیطی و داخلی، برای دستیابی به اهداف پیشرفت، حفظ وضعیت موجود یا مقابله با پسرفت، تقسیم‌بندی کرد. انواع اصلی استراتژی‌های سازمانی برای هر کسب و کار نیز بر همین اساس شکل گرفته‌اند.
انواع استراتژی‌های کلان سازمانی (هلدینگ)
در سطح کلان هر بنگاه اقتصادی یا کسب‌وکار، برای تعیین انواع استراتژی‌های مختلف، باید چشم‌انداز، مأموریت و عوامل محیطی و داخلی سازمان در نظر گرفته شود. بر این اساس، اهداف های طولانی مدت تنظیم شده و انواع استراتژی‌های کارآمد بررسی و انتخاب می‌شوند تا در نهایت، موفقیت مجموعه شرکت تضمین شود.
در سطح کسب‌وکار نیز با توجه به چشم‌انداز و مأموریت کلی، و همچنین با توجه به استراتژی‌هایی که برای سطح کل شرکت انتخاب شده‌اند، و در نظر داشتن عوامل داخلی و خارجی واحد مورد نظر، استراتژی‌هایی تدوین می‌شوند که در قالب استراتژی کلی سازمان منجر به موفقیت واحد در میدان رقابت شود.
در سطح وظیفه‌ای نیز به همین شکل و با توجه به مواردی که در سطوح بالا تعیین شده‌اند، و با در نظر داشتن عوامل آن سطح، استراتژی‌هایی تدوین می‌شوند که باعث موفقیت واحدهای وظیفه‌ای و در نتیجه، واحد تجاری استراتژیک مربوطه و شرکت مادر شوند. به دلیل شباهت‌های موجود بین سطح کل شرکت و سطح کسب‌وکار (واحد تجاری استراتژیک)، اغلب دسته‌بندی‌های استراتژی در هر دو سطح قابل استفاده است. استراتژی‌های کل شرکت را می‌توان به سه دسته زیر طبقه‌بندی کرد:
- **استراتژی هدایتی (هدف‌گیری به سمت رشد)**
- **استراتژی‌های سرپرستی (ایجاد هم‌افزایی از طریق توسعه و تسهیم منابع)**
- **استراتژی‌های پرتفولیو مبتنی بر تجزیه و تحلیل پرتفولیو (هماهنگی جریان نقدی واحدهای کسب‌وکار)**
تعریف دقیق استراتژی‌های هدایتی
هر واحد تولیدی یا خدماتی باید از یک استراتژی در سطح بنگاه پیروی کند تا موقعیت رقابتی خود را تقویت کند. هر شرکت باید تصمیم بگیرد که آیا می‌خواهد رشد کند یا خیر، و برای این منظور باید به سه پرسش زیر پاسخ دهد:
- آیا باید توسعه یابیم، کوچک شویم، یا بدون تغییر به عملیات خود ادامه دهیم؟
- آیا باید فعالیت‌های خود را روی صنعت فعلی متمرکز کنیم یا با ورود به صنایع دیگر، آن را متنوع سازیم؟
- اگر می‌خواهیم رشد کنیم، آیا باید از داخل خود را توسعه دهیم یا از طریق خریداری شرکت‌های دیگر، ادغام با آنها یا تشکیل شرکت‌های مختلط و همکاری با آنها؟
استراتژی هدایتی یک شرکت از سه جهت‌گیری کلی به سمت رشد، که اصطلاحاً “استراتژی‌های اصلی” نامیده می‌شوند، تشکیل می‌شود:
- **استراتژی‌های رشد**: این استراتژی‌ها به توسعه فعالیت‌های شرکت یا سازمان می‌پردازند.
- **استراتژی‌های کاهش**: این استراتژی‌ها سطح فعالیت‌های شرکت یا سازمان را کاهش می‌دهند.
- **استراتژی‌های ثبات**: این استراتژی‌ها تغییراتی در فعالیت‌های فعلی شرکت یا سازمان ایجاد نمی‌کنند.
هر یک از این استراتژی‌ها به چند استراتژی دیگر قابل طبقه‌بندی هستند که در ادامه به بررسی انواع استراتژی‌های رشد، کاهش و ثبات خواهیم پرداخت.
انواع استراتژی‌های ثبات
استراتژی‌های ثبات به شرکت‌ها کمک می‌کنند که بدون تغییر مهمی در فعالیت‌های خود، در محیطی پایدار و قابل پیش‌بینی فعالیت کنند. این استراتژی‌ها ممکن است در کوتاه‌مدت مفید باشند، اما استفاده طولانی مدت از آنها ممکن است خطراتی را به دنبال داشته باشد.
- استراتژی توقف / آغاز محتاطانه
در این استراتژی، شرکت تصمیم می‌گیرد فعالیت‌های جدید را آغاز کند یا توسعه دهد، اما به‌طور محتاطانه و با تجربه عمل می‌کند تا ریسک‌های احتمالی را کاهش دهد. این رویکرد به شرکت این امکان را می‌دهد که در حالی که از مزایای فرصت‌های جدید بهره‌مند می‌شود، از تهدیدات و خطرات کمتری رنج ببرد.
- استراتژی عدم تغییر
در این استراتژی، شرکت تصمیم می‌گیرد که فعالیت‌های فعلی خود را بدون تغییر و تحول بیشتری ادامه دهد. این استراتژی معمولاً در مواقعی مفید است که شرایط بازار پایدار باشند و هیچ نیازی به تغییرات جدید نباشد.
- استراتژی سود
این استراتژی به شرکت امکان می‌دهد تا به بهبود عملکرد مالی خود و افزایش سودآوری تمرکز کند. شرکت در این راستا ممکن است بر روی کاهش هزینه‌ها، بهبود فرآیندها، یا بهینه‌سازی استفاده از منابع متمرکز شود.
این استراتژی‌های ثبات، با توجه به شرایط و نیازهای خاص هر شرکت، انتخاب می‌شوند تا به تحقق اهداف مدیریتی و مالی برسند و همچنین برای حفظ استحکام و ثبات در بازار فعالیت کنند.
تعریف استراتژی عدم تغییر
استراتژی عدم تغییر به معنای تصمیم‌گیری برای عدم انجام کار جدید است. در این استراتژی، شرکت تصمیم می‌گیرد که به دلیل عدم قطعیت در آینده، به سراغ اقدامات جدید نرود و به جای آن، عملیات و سیاست‌های فعلی خود را ادامه دهد. استراتژی عدم تغییر معمولاً در شرایطی موثر است که آینده بازار قابل پیش‌بینی نباشد و شرکت فرصت یا تهدید بزرگی نمی‌بیند که نیازمند انطباق سریع با محیط باشد.
عواملی که ممکن است شرکت را به انتخاب استراتژی عدم تغییر ترغیب کنند شامل وجود محیطی پایدار و صنعتی با بازار بدون تحولات عمده، وجود سودآوری مستمر، و عدم ورود رقبای جدید و قوی به بازار می‌شود. این استراتژی معمولاً به منظور حفظ استحکام و ثبات شرکت در بازار و حفظ عملکرد سودآوری مطلوب اتخاذ می‌شود.
استراتژی عدم تغییر به شرکت این امکان را می‌دهد که در شرایطی که نیازی به تغییرات عمده نیست، به استمرار فعالیت‌ها و ترکیب فعلی خود ادامه دهد، بدون اینکه به سرعت به نوآوری‌ها یا تغییرات گسترده نیاز داشته باشد.
تعریف استراتژی توقف یا آغاز محتاطانه
استراتژی توقف یا آغاز محتاطانه در واقع نوعی استراحت یا توقف موقت است که به شرکت امکان می‌دهد قبل از ادامه هر یک از استراتژی‌های رشد یا کاهش، فرصتی را برای تجدید قوا و ترمیم منابع فراهم کند. وقتی که یک شرکت با مواجهه به آینده‌ای مبهم و غیرقابل پیش‌بینی، که ممکن است نتواند به رشد سریع یا کاهش فعلی ادامه دهد، می‌تواند از این استراتژی به عنوان یک راهکار موقت استفاده کند.
این استراتژی به شرکت اجازه می‌دهد تا منابع خود را تجدید نظر کند، احتمالات محیطی را مورد بررسی قرار دهد و در صورت لزوم، بهبودات و تغییرات لازم را اعمال کند تا در آینده به بهترین شکل ممکن آماده شود. این استراتژی عموماً در شرایطی مفید است که شرکت نیاز به استراحت استراتژیک دارد و محیط خارجی به گونه‌ای تغییر کرده است که نیاز به تعدیل استراتژی‌های فعلی را ایجاب می‌کند.
تعریف استراتژی سود
استراتژی سود، تصمیمی است که بر مبنای انجام ندادن کاری جدید در شرایطی که در حال بدتر شدن هستند، اتخاذ می‌شود. در این استراتژی، شرکت به نحوی عمل می‌کند که به نظر می‌رسد مشکلاتش موقتی و قابل حل هستند. استراتژی سود عبارت است از تلاش برای حفظ سطح سودها، در حالی که میزان فروش شرکت به دلیل کاهش سرمایه‌گذاری و هزینه‌های احتیاطی در کوتاه‌مدت، در حال کاهش است. در این نوع استراتژی، مدیران ممکن است تصمیم بگیرند که به جای اعلام وضعیت بد شرکت به سهامداران و جامعه سرمایه‌گذار، از این استراتژی استفاده کنند.
مدیران در این استراتژی سعی می‌کنند مشکلاتی مانند سیاست‌های ضدتجارت دولت، مشتریانی که همیشه ناراضی هستند یا وام‌دهندگان حریص را به عنوان عواملی معرفی کنند که موجب مشکلات شرکت شده‌اند. آنها می‌توانند تلاش کنند تا سرمایه‌گذاری‌ها را به تعویق بیاندازند و هزینه‌هایی مانند تحقیق و توسعه، تعمیر و نگهداری و تبلیغات را کاهش دهند تا در طی این دوره دشوار، ثبات در روند سودآوری را حفظ کنند. به علاوه، ممکن است شرکت یکی از خطوط تولیدی خود را به فروش برساند تا به دست آوردن نقدینگی بیشتر.
استراتژی سود، معمولاً یک پاسخ کوتاه‌مدت به موقعیت بد جاری است و اگر برای مدت طولانی ادامه یابد، می‌تواند به موقعیت رقابتی شرکت آسیب جدی وارد کند. این استراتژی باید با احتیاط و با در نظر گرفتن تاثیرات آن بر طولانی‌مدت، اجرا شود تا شرکت بتواند به بهترین شکل ممکن از آن بهره ببرد.
انواع استراتژی‌های هدایتی: استراتژی رشد
بهترین استراتژی‌ها در سطح بنگاه برای مؤسسات تجاری، آن‌هایی هستند که منجر به رشد و افزایش فروش، دارایی‌ها، سودها، یا ترکیبی از این موارد می‌شوند. دو استراتژی اصلی رشد عبارت‌اند از استراتژی تمرکز و استراتژی تنوع که به صورت اجمالی به این شکل تعریف می‌شوند:
استراتژی تمرکز:این استراتژی بر تمرکز بر یک خط تولید یا یک صنعت خاص تأکید دارد.
استراتژی تنوع:این استراتژی با تولید محصولات جدید یا ورود به صنایع مختلف، تنوع ایجاد می‌کند.
این استراتژی‌ها به دو صورت قابل اجرا هستند:
- داخلی: از طریق سرمایه‌گذاری در طراحی و توسعه محصولات جدید.
- خارجی: از طریق ادغام و خریداری شرکت‌های دیگر یا برقراری ائتلاف‌های استراتژیک با آنها.
در ادامه، به تعریف ادغام خواهیم پرداخت.
تعریف دقیق ادغام در بررسی انواع استراتژی‌های سازمانی چیست؟
ادغام فرایندی است که در آن دو یا چند شرکت با هم ترکیب می‌شوند و سهام‌هایشان مبادله می‌شود، به‌طوری که در نهایت فقط یکی از این شرکت‌ها به عنوان نهاد اصلی باقی می‌ماند. ادغام‌ها عموماً بین شرکت‌های هم اندازه و با روابط خوب انجام می‌شوند. خریداری، به معنای خرید کامل یک شرکت توسط شرکت دیگر است. در این حالت، شرکت خریداری شده به‌عنوان شرکت تابعه یا بخشی از شرکت خریدار عمل می‌کند. خریداری‌ها معمولاً بین شرکت‌های با اندازه‌های مختلف انجام می‌شود و ممکن است دوستانه یا خصمانه باشد.
خریداری‌های خصمانه به “بلعیدن” معروف هستند. زمانی که یک شرکت بزرگ، شرکتی کوچکتر را بدون رضایت آن خریداری می‌کند، گفته می‌شود که شرکت کوچکتر بلعیده شده است. ائتلاف استراتژیک به معنای همکاری دو یا چند شرکت یا واحد تجاری برای رسیدن به اهداف استراتژیک مشترک و سودمند است.
تعریف استراتژی تنوع چیست؟
استراتژی تنوع زمانی انتخاب می‌شود که خطوط تولید فعلی شرکت پتانسیل لازم برای رشد را ندارند. این استراتژی شامل دو نوع اصلی است:
- تنوع همگون:تنوع در صنایع یا خطوط تولید مشابه با فعالیت‌های فعلی شرکت.
- تنوع ناهمگون: تنوع در صنایع یا خطوط تولید کاملاً متفاوت از فعالیت‌های فعلی شرکت.
تعریف استراتژی تمرکز چیست؟
استراتژی تمرکز زمانی انتخاب می‌شود که شرکت دارای خطوط تولیدی با قابلیت بالقوه برای رشد و توسعه باشد. این استراتژی منابع شرکت را بر روی آن خطوط تولید متمرکز می‌کند و شامل دو استراتژی اساسی است:
- استراتژی یکپارچگی عمودی:این استراتژی شامل کنترل بیشتر بر زنجیره تأمین و فرآیندهای تولید است.
- استراتژی یکپارچگی افقی:این استراتژی شامل افزایش سهم بازار از طریق ادغام یا خریداری شرکت‌های هم‌سطح و مشابه است.
انواع استراتژی‌های هدایتی: استراتژی کاهش
هنگامی که موقعیت رقابتی شرکت در برخی یا همه خطوط تولید آن به حدی ضعیف می‌شود که عملکرد کلی شرکت را تضعیف می‌کند، مدیران معمولاً به سمت انتخاب استراتژی کاهش متمایل می‌شوند. به عبارت دیگر، زمانی که فروش شرکت کاهش می‌یابد و سود آن به زیان تبدیل می‌شود، ممکن است مدیران به این استراتژی‌ها روی آورند. این استراتژی‌ها با هدف بهبود عملکرد شرکت اجرا می‌شوند. مدیرعامل در این شرایط، مانند مربی یک تیم فوتبال بازنده تحت فشار است تا هرچه سریع‌تر تغییرات مثبتی ایجاد کند و در غیر این صورت با خطر اخراج مواجه خواهد شد. مدیریت شرکت تلاش می‌کند نقاط ضعف را شناسایی و برطرف کند و از یکی از انواع استراتژی‌های کاهش استفاده کند. این استراتژی‌ها شامل استراتژی تغییر جهت، استراتژی فروش/واگذاری و استراتژی ورشکستگی/تصفیه (انحلال) میباشد.
تعریف استراتژی ورشکستگی یا انحلال چیست؟
در شرایط بحرانی و زمانی که شرکت در بدترین وضعیت ممکن قرار دارد، موقعیت ضعیفی در صنعت دارد و آینده روشنی برای آن متصور نیست، مدیران مجبور به انتخاب بین چند راه‌حل دشوار و ناخوشایند هستند. از آنجا که هیچ‌کس حاضر به خریداری یک شرکت ضعیف در صنعتی غیرجذاب نیست، شرکت باید از استراتژی ورشکستگی یا تصفیه استفاده کند. در این استراتژی، مدیران شرکت را تحت نظر دادگاه قرار می‌دهند تا دادگاه از محل فروش دارایی‌ها، بدهی‌ها و تعهدات شرکت را تصفیه کند. مدیران ارشد امیدوارند که پس از اعلام ورشکستگی، شرکت قوی‌تر شده و بتواند در صنعتی جذاب‌تر فعالیت خود را از سر گیرد.
تعریف استراتژی فروش یا واگذاری چیست؟
زمانی که موقعیت رقابتی شرکت در صنعت خود ضعیف است و نمی‌تواند از بازار عقب‌نشینی کند یا توسط شرکتی دیگر خریداری شود، مدیران چاره‌ای جز فروش شرکت و ترک آن صنعت ندارند. در استراتژی فروش، کل شرکت فروخته می‌شود. اگر مدیران بتوانند سهامداران را قانع کنند و شرکت خریدار نیز قیمت مناسبی بپردازد، فروش کل شرکت منطقی و معقول به نظر می‌رسد. اگر شرکت دارای فعالیت‌های مختلفی باشد، مدیران ممکن است استراتژی واگذاری را انتخاب کنند، به این معنا که یکی از واحدهای فعالیت خود را به فروش برسانند.
تعریف استراتژی تغییر جهت
استراتژی تغییر جهت بر بهبود و ارتقای کارایی عملیاتی تمرکز دارد. هنگامی که مشکلات شرکت گسترده است اما هنوز به مرحله بحران نرسیده، این استراتژی مناسب و منطقی به نظر می‌رسد. این استراتژی مانند یک رژیم غذایی دارای دو مرحله اساسی است: مرحله کوچک‌سازی و مرحله تثبیت.
کوچک‌سازی: این مرحله به کاهش اندازه و هزینه‌های شرکت اختصاص دارد و تلاش اولیه‌ای است برای جلوگیری از بدتر شدن وضعیت.
تثبیت: در این مرحله، برنامه‌ای برای تثبیت شرکت کوچک‌شده کنونی اجرا می‌شود.
برای هموار کردن روند فعالیت‌ها، مدیران برنامه‌ای تدوین می‌کنند تا هزینه‌های سربار غیرضروری را کاهش داده و هزینه‌های فعالیت‌های عملیاتی را منطقی کنند. این مرحله بسیار حیاتی است، زیرا اگر تثبیت به درستی انجام نشود، بسیاری از بهترین کارکنان شرکت را ترک خواهند کرد.
اگر تمامی کارکنان در اجرای این استراتژی مشارکت کنند، شرکت جدیدی که پس از گذراندن این شرایط سخت و اجرای استراتژی کاهش باقی می‌ماند، بسیار قوی‌تر و سازمان‌یافته‌تر خواهد بود. در این حالت، شرکت موقعیت رقابتی خود را بهبود بخشیده و می‌تواند مجدداً فعالیت‌های خود را توسعه دهد.
تعریف دقیق استراتژی‌های سرپرستی
استراتژی‌های سرپرستی به بررسی منابع و توانمندی‌های قابل استفاده یک شرکت برای ایجاد ارزش و هم‌افزایی مد نظر مدیران می‌پردازد. به گفته کمپل، گولد، و الکساندر، شرکت‌هایی که به چندین فعالیت مشغول هستند، از طریق سرپرستی فعالیت‌های خود ارزش خلق می‌کنند. بهترین شرکت‌های مادر می‌توانند در مقایسه با رقبای خود، ارزش بیشتری ایجاد کنند به شرط آنکه مالکیت فعالیت‌ها را در اختیار داشته باشند. این شرکت‌ها دارای مزیتی هستند که به آن مزیت سرپرستی گفته می‌شود. سرپرستی با تمرکز بر شایستگی‌های محوری و اصلی شرکت مادر و ارزش حاصل از ارتباط بین شرکت مادر و واحدهای تجاری، استراتژی بنگاه را شکل می‌دهد.
هنگامی که شرکت در چند حوزه اصلی فعالیت دارد، شرکت مادر از قدرت زیادی برخوردار است. اگر مهارت‌ها و منابع شرکت مادر با نیازها و فرصت‌های واحدهای تجاری تناسب داشته باشد، شرکت می‌تواند ارزش خلق کند. اما اگر تناسب خوبی وجود نداشته باشد، ارزش ایجاد شده از بین می‌رود. این رویکرد به استراتژی بنگاه بسیار مفید است، زیرا نه تنها به شرکت در تصمیم‌گیری درباره انتخاب فعالیت‌های جدید کمک می‌کند، بلکه در انتخاب روش مناسب مدیریت فعالیت‌های موجود نیز یاری‌رسان است. وظیفه اصلی شرکت ایجاد هم‌افزایی میان واحدهای تجاری از طریق فراهم آوردن منابع لازم، توزیع مهارت‌ها و قابلیت‌ها، و هماهنگ کردن فعالیت‌های واحدها برای ایجاد صرفه‌جویی‌های مقیاس (مانند خرید متمرکز) است.
فرایند طراحی و اجرای استراتژی‌های سرپرستی
کمپل، گولد، و الکساندر معتقدند که برای طراحی استراتژی‌های سرپرستی باید سه مورد تحلیلی زیر برداشته شود:
- بررسی هر واحد تجاری (یا شرکت مورد نظر برای خریداری) از نظر عوامل کلیدی موفقیت:** عوامل کلیدی موفقیت، عناصری هستند که موفقیت یا شکست شرکت را تعیین می‌کنند. این عوامل برای دستیابی به مزیت رقابتی بر شایستگی‌های با ارزش تاکید دارند. عوامل کلیدی موفقیت از یک شرکت به شرکت دیگر و از یک فعالیت به فعالیت دیگر متفاوت هستند و باید در زمان طراحی استراتژی برای واحدهای تجاری شناسایی شوند.
- بررسی هر واحد تجاری (یا شرکت مورد نظر) از نظر حوزه‌هایی که می‌توان عملکرد را بهبود بخشید:** این حوزه‌ها به عنوان فرصت‌های سرپرستی محسوب می‌شوند. به عنوان مثال، دو واحد تجاری می‌توانند با ترکیب نیروهای فروش خود به صرفه‌جویی مقیاس دست یابند. یا یک واحد با مهارت‌های تولیدی و لجستیکی خوب، اما محدود، می‌تواند از تخصص شرکت مادر برای بهبود عملکرد بهره‌مند شود. شرکت مادر می‌تواند برخی از کارکنان را از یک واحد تجاری با مهارت‌های مطلوب به واحد دیگری که به آن مهارت‌ها نیاز دارد منتقل کند.
- تجزیه و تحلیل میزان هماهنگی شرکت مادر با واحد تجاری (یا شرکت‌های مورد نظر):** شرکت‌های مادر باید از نقاط قوت و ضعف خود از نظر منابع، مهارت‌ها و قابلیت‌ها آگاه باشند. باید از خود بپرسند آیا ویژگی‌های لازم برای انتقال فرصت‌های خود به هر واحد تجاری را دارند و آیا میان مشخصات شرکت مادر و عوامل استراتژیک هر واحد تجاری ناهماهنگی وجود دارد یا خیر.
مدل دانشگاه اشریج یکی از مدل‌های کارآمد برای طراحی استراتژی‌های سرپرستی است.
مدل‌های مختلف در طراحی انواع استراتژی سرپرستی
مدل دانشگاه اشریج یکی از نمونه های کارآمد برای طراحی استراتژی سرپرستی است. با استفاده از این مدل و انجام تجزیه و تحلیل‌های به سبک مادری، می‌توان به طور ضمنی تجزیه تحلیل پورتفولیو را نیز انجام داد. به عبارت ساده‌تر، تجزیه تحلیل مادری جامع‌تر از تجزیه تحلیل پورتفولیو است. یکی از ابزارهای مهم در تجزیه تحلیل مادری، ماتریس اشریج (Ashridge Portfolio Matrix) است.
این ماتریس به بررسی پورتفوی کسب و کار هلدینگ (شرکت مادر) بر اساس تناسب میان مهارت‌ها، منابع و ویژگی‌های شرکت هلدینگ با فرصت‌های مادری هر کسب و کار و عوامل کلیدی موفقیت هر کسب و کار (CSF) می‌پردازد. تجزیه تحلیل پورتفوی کسب و کارهای هلدینگ از طریق ماتریس مادری، نشان می‌دهد که کدام یک از واحدهای کسب و کار باید در اولویت جهت‌گیری‌های هلدینگ قرار گیرند. این ماتریس نشان می‌دهد که اگر بین مهارت‌ها، منابع و ویژگی‌های شرکت مادر با عوامل کلیدی موفقیت در آن کسب و کار و بین مهارت‌ها، منابع و ویژگی‌های شرکت مادر با فرصت‌های مادری در واحد کسب و کار تناسب بالایی برقرار باشد، ارزش آفرینی در هلدینگ به طرز قابل ملاحظه‌ای افزایش می‌یابد.
تعریف عوامل کلیدی موفقیت و فرصت‌های مادری
عوامل کلیدی موفقیت، عواملی هستند که در موفقیت هر کسب و کار نقش تعیین‌کننده و کلیدی دارند. برای مثال، حجم بالای منابع مالی می‌تواند یک عامل کلیدی موفقیت محسوب شود و منشأ مزیت رقابتی باشد. فرصت‌های مادری در هر کسب و کار، خلاء‌ها و فرصت‌هایی هستند که شرکت مادر می‌تواند با اتکا به منابع و مهارت‌های خود این خلاء‌ها را پر کند. برای مثال، اگر یکی از شرکت‌های تابعه مهارت فروش ضعیفی داشته باشد، شرکت هلدینگ می‌تواند با انتقال نیروهای فروش متخصص خود از یک شرکت به شرکت تابعه دیگر، این خلاء مهارتی را از بین ببرد.
خانه‌های چهارگانه ماتریس مادری
- قلمرو محوری (کسب و کارهای اصلی): کسب و کارها یا شرکت‌های تابعه‌ای که در گوشه سمت راست ماتریس مادری قرار می‌گیرند، باید محور اصلی آینده هلدینگ باشند. این کسب و کارها برای شرکت مادر فرصت‌هایی ایجاد می‌کنند تا به اصلاح آنها بپردازد و شرکت مادر نیز عوامل مهم موفقیت آنها را به خوبی می‌فهمد.
- دام ارزشی:کسب و کارهای واقع در این ناحیه فرصت‌های خوبی برای توسعه و اصلاح دارند، اما شرکت مادر نمی‌تواند عوامل کلیدی موفقیت آنها را درک کند یا درک نادرستی از آنها دارد. در این حالت، شرکت مادر ممکن است با اتخاذ تصمیمات نادرست، ارزش‌های واحد موفق را نابود کند.
- دیار غربت: کسب و کارهای این ناحیه فرصت‌های ارتقا یا بهبود برای شرکت مادر فراهم نمی‌سازند و بین مهارت‌های شرکت مادر و عوامل کلیدی موفقیت آنها تناسبی وجود ندارد. این واحدها معمولاً کوچک و باقی‌مانده برنامه‌های مدیران ارشد گذشته هستند و باید قبل از نابودی کامل واگذار شوند.
- حوزه تعادل و آرامش: کسب و کارهای این ناحیه با منابع و مهارت‌های شرکت مادر تناسب دارند، اما به دلیل عدم رشد بازار نمی‌توانند فرصت‌هایی برای بهبود فراهم کنند. این کسب و کارها موقتا می‌توانند به عنوان منبع نقدینگی هلدینگ استفاده شوند، ولی بهتر است به محض دریافت قیمت مناسب واگذار شوند.
تعریف دقیق استراتژی‌های پورتفولیو
شرکت‌هایی که چندین واحد تجاری یا خط تولید دارند، باید بدانند چگونه این واحدها را مدیریت کنند تا عملکرد کلان شرکت تقویت شود. تجزیه و تحلیل پورتفولیو، مراکز اصلی شرکت را مانند یک بانکدار داخلی می‌بیند که مدیریت ارشد واحدهای تجاری و خطوط تولید را به عنوان مجموعه‌ای از سرمایه‌گذاری‌ها در نظر می‌گیرد که انتظار سودآوری از آنها دارد. دو روش اصلی تجزیه و تحلیل پورتفولیو عبارتند از: ماتریس رشد بازار و سهم بازار گروه مشاوره‌ای بوستون و صفحه نمایشگر فعالیت‌های جنرال الکتریک. استراتژی‌های عمده‌ای که یک شرکت ممکن است در نتیجه این تجزیه و تحلیل اتخاذ کند، عبارتند از: رشد و توسعه، حفظ و نگهداری یا ثبات، کاهش، و واگذاری یا انحلال.
انواع استراتژی‌های سطح کسب و کار
استراتژی کسب و کار بر بهبود موقعیت رقابتی محصولات یک شرکت یا واحد تجاری در یک صنعت یا بخش بازار خاص تأکید می‌کند. این استراتژی نشان می‌دهد که یک شرکت چگونه باید در یک صنعت خاص رقابت کند. انواع استراتژی‌های سطح کسب و کار شامل استراتژی‌های توسعه، استراتژی‌های رقابتی، و استراتژی‌های همکاری یا ائتلاف‌های استراتژیک می‌شود. با رشد فضای آنلاین، استراتژی‌های کسب و کارهای آنلاین نیز باید به طور خاص در این سطح از برنامه‌ریزی استراتژیک مورد بررسی قرار گیرد.
تعریف دقیق استراتژی‌های توسعه
در طراحی استراتژی‌های توسعه برای یک فعالیت تجاری منفرد، مدیران باید تصمیم بگیرند که منابع را به کجا اختصاص دهند و چگونه حوزه کاری خود (محصولات، بازارها، نقش‌های وظیفه‌ای و فعالیت‌های تبدیل منابع) را در صورت نیاز اصلاح کنند. به طور کلی، رشد در کارهای منفرد ممکن است از طریق استراتژی‌های داخلی یا خارجی حاصل شود. استراتژی‌های توسعه داخلی شامل نفوذ در بازار، توسعه بازار و توسعه محصول هستند. استراتژی‌های توسعه خارجی شامل ادغام افقی و پیمان‌های استراتژیک می‌باشند.
تعریف دقیق استراتژی‌های مشارکتی
یکی دیگر از انواع استراتژی‌های کسب و کار، استراتژی‌های مشارکتی است که شامل همکاری با یک یا چند رقیب برای کسب مزیت علیه سایر رقبا میباشد. این نوع استراتژی‌ها نشان می‌دهند که یک شرکت چگونه باید در یک صنعت خاص با دیگر بازیگران همکاری کند. استراتژی‌های مشارکتی برای کسب مزیت رقابتی در یک صنعت از طریق همکاری، و نه مبارزه با دیگر شرکت‌ها، مورد استفاده قرار می‌گیرد. برخلاف تبانی میان رقبا که غیرقانونی است، این نوع استراتژی‌ها به شرکت‌ها اجازه می‌دهند تا از همکاری بهره‌مند شوند.
ائتلاف استراتژیک
نوع اصلی استراتژی مشارکتی، ائتلاف استراتژیک است. ائتلاف استراتژیک به معنای مشارکت دو یا چند شرکت یا واحد تجاری است که به طور مشترک اهداف استراتژیک مهمی را دنبال می‌کنند و همه آنها از این مشارکت سود می‌برند. در دنیای تجارت امروز، ائتلاف میان شرکت‌ها یا واحدهای تجاری، امری متداول و مرسوم شده است. برخی از ائتلاف‌ها کوتاه‌مدت هستند و تنها تا زمانی دوام دارند که یکی از شرکا بتواند جای پایی در بازار جدید پیدا کند. ائتلاف‌های دیگر عمر بیشتری دارند و ممکن است مقدمه‌ای بر ادغام کامل میان شرکت‌ها باشند. شرکت‌ها ممکن است به دلایل مختلفی یک ائتلاف استراتژیک تشکیل دهند، از جمله کسب تکنولوژی، دسترسی به بازارهای خاص، کاهش ریسک سیاسی یا مالی و کسب مزیت رقابتی. انواع ائتلاف‌ها شامل کنسرسیوم‌های خدمات متقابل، شرکت‌های مختلط، توافق بر سر اعطای امتیاز ساخت و مشارکت در زنجیره ارزش می‌باشند.
اعطای مجوز ساخت یا فروش
اعطای مجوز ساخت یا فروش توافقی است بین شرکت مجوزدهنده و شرکت تحت لیسانس، که بر اساس آن شرکت دوم می‌تواند محصولات شرکت اول را در کشور خود تولید یا به فروش برساند. شرکت مجوز گیرنده به عنوان پرداخت، تخصص فنی خود را در اختیار شرکت مجوز دهنده می‌گذارد. این استراتژی مفید و مناسب است، به ویژه اگر نام تجاری مجوزدهنده در کشور مجوز گیرنده به خوبی شناخته شده باشد. اما این استراتژی همیشه خطر این را دارد که شرکت مجوز گیرنده شایستگی‌های خود را تا جایی توسعه دهد که بتواند رقیب شرکت مجوز دهنده شود.
تعریف دقیق استراتژی‌های رقابتی
استراتژی کسب و کار می‌تواند رقابتی باشد و نشان دهد که یک شرکت چگونه باید در یک صنعت خاص رقابت کند. استراتژی رقابتی موقعیتی قابل دفاع در یک صنعت ایجاد می‌کند به نحوی که شرکت می‌تواند بر رقبای خود غلبه کند.
استراتژی‌های چهارگانه شرکت‌های ژاپنی
- جستجوی مناطق بی‌دفاع: شناسایی خلاءهای بازار که به علت عدم حضور رقبا ایجاد شده است.
- تغییر شرایط درگیری و نفوذ: استاندارد کردن محصولات خود و فروش از طریق کانال‌های توزیع ویژه که برای رقیبان قابل دسترسی نباشد.
- ایجاد برتری: توانمند ساختن در ابعاد مختلف مانند کاهش هزینه، بهبود کیفیت، قابلیت اعتماد، فرآیند تولید متمرکز و اعتبار علامت تجاری.
- رقابت از طریق همکاری:همکاری تنگاتنگ با بانک‌ها یا تأمین‌کنندگان مواد و قطعات که معمولاً منجر به ایجاد مجتمع‌های صنعتی یا تجاری می‌شود.
استراتژی‌های عمومی کسب و کار پورتر
مایکل پورتر برای غلبه بر دیگر شرکت‌های رقیب موجود در یک صنعت، دو استراتژی رقابتی عمومی را پیشنهاد می‌کند: استراتژی هزینه کمتر و استراتژی تمایز محصول. این استراتژی‌ها برای هر شرکت تجاری از هر نوع و اندازه‌ای قابل استفاده هستند، حتی برای سازمان‌های غیرانتفاعی. ترکیب دو نوع بازار هدف با دو استراتژی رقابتی مذکورباعث چهار نوع استراتژی عمومی می‌شود. وقتی که بازار هدف در هر دو استراتژی تمایز و هزینه کمتر گسترده‌تر باشد، این دو استراتژی را استراتژی‌های رهبری هزینه و تمایز می‌نامند. وقتی که این دو استراتژی روی یک بخش محدود از بازار متمرکز شوند، آنها را تمرکز بر تمایز (تمایز محور) و تمرکز بر هزینه (هزینه محور) می‌نامند.
تعریف استراتژی متمایز سازی
استراتژی متمایز سازی به معنای کسب برتری رقابتی از طریق تولید محصولی هست که از دیدگاه مشتریان در مقایسه با محصولات مشابه منحصر به فرد و دارای خصوصیات منحصربفرد باشد.
هدف این استراتژی ارائه محصولات و خدماتی است که در صنعت مربوطه به عنوان محصول یا خدمتی منحصر به فرد شناخته شوند و به مشتریانی عرضه شوند که حساسیت زیادی نسبت به قیمت ندارند.
عوامل مؤثر در استراتژی متمایز سازی
- کیفیت محصول
- قابلیت اعتمادسازی در محصول
- حفظ حق الامتیاز
- نوآوری در محصول
- خدمات جانبی
- خصوصیات ویژه محصول و خدمات
- نام و علامت تجاری
- کانال‌های توزیع ویژه
تعریف استراتژی رهبری هزینه
استراتژی رهبری هزینه به معنای برتری در رقابت از طریق تولید محصول با کمترین هزینه ممکن نسبت به رقبا است. مایکل پورتر برای اجرای این استراتژی تولید در حجم زیاد و با قیمت کم (استفاده از مقیاس وسیع) را پیشنهاد می‌کند. در این استراتژی، شرکت اقدام به تولید و عرضه محصولات استاندارد می‌کند که بهای تمام شده هر واحد برای مشتری کاهش یابد.
عوامل مؤثر در اجرای استراتژی رهبری هزینه
- محصول ساده و غیر تجملاتی
- سادگی در طراحی محصول
- کنترل مواد خام
- هزینه کم نیروی کار
- کمک‌های دولت
- مزیت محل جغرافیایی
- نوآوری در تولید
- اتوماسیون
- خرید دارایی‌های ارزان قیمت و کاهش هزینه‌های سربار
- صرفه‌جویی ناشی از منحنی تجربه
- صرفه‌جویی ناشی از تولید در مقیاس وسیع
تعریف استراتژی تمرکز
استراتژی تمرکز به معنای محدود کردن دامنه فعالیت به بخش معینی از بازار است. با این محدودیت، امکان متمرکز کردن منابع میسر شده و یک برتری رقابتی نسبت به رقبا به دست می‌آید. هدف این استراتژی متمرکز کردن توجه بر محصولات و خدمات خاص برای تأمین نیازهای گروه‌های کوچکی از مصرف‌کنندگان است.
عوامل مؤثر در استراتژی تمرکز
- تنوع بسیار کم در محصولات
- بازار محدود و معین
- حوزه جغرافیایی محدود فعالیت
- تحقیق و توسعه متمرکز بر یک محصول
انواع استراتژی‌های سطح وظیفه‌ای
استراتژی‌های سطح وظیفه‌ای به نگرش مورد استفاده یک حوزه کاری برای کسب اهداف و استراتژی‌های کل شرکت و کسب و کار از طریق حداکثر کردن بهره‌وری منابع می‌پردازد. این استراتژی‌ها به توسعه و تقویت یک شایستگی بارز کمک می‌کنند تا شرکت بتواند به مزیت رقابتی دست یابد. شرکت‌ها معمولاً دارای چند واحد هستند که هر یک از استراتژی کاری خاص خود پیروی می‌کنند. جهت‌گیری استراتژی کاری توسط شرکت مادر تعیین می‌شود. انواع استراتژی‌های سطح وظیفه‌ای عبارتند از: استراتژی بازاریابی، استراتژی مالی، استراتژی تحقیق و توسعه، استراتژی تولید، استراتژی عملیات، مدیریت منابع انسانی و سیستم‌های اطلاعاتی.
تعریف استراتژی بازاریابی
استراتژی بازاریابی به مسائل مربوط به قیمت‌گذاری، فروش و توزیع یک محصول می‌پردازد.
یک شرکت با بهره‌گیری از استراتژی توسعه بازار می‌تواند سهم بزرگی از بازار محصولات فعلی را از طریق اشباع بازار و نفوذ در بازار در اختیار خود بگیرد و برای محصولات فعلی بازارهای جدید خلق کند. همچنین، با بهره‌گیری از استراتژی توسعه محصول، می‌تواند برای بازارهای فعلی محصولات جدید طراحی و عرضه کند یا برای بازارهای جدید محصولات جدید معرفی کند.
انواع استراتژی‌های بازاریابی
انواع استراتژی‌های بازاریابی شامل استراتژی‌های تبلیغات و پیشبرد فروش، استراتژی بازاریابی رانشی و کششی میباشد. در استراتژی بازاریابی رانشی، با افزایش عملیات پیشبرد فروش و تزریق محصول در سیستم توزیع، سعی در افزایش فروش دارند. در استراتژی بازاریابی کششی، تبلیغات و آگهی‌های بازرگانی سبب افزایش فروش محصول می‌شوند.
استراتژی‌های قیمت‌گذاری در بازاریابی
استراتژی‌های قیمت‌گذاری نیز بخشی از استراتژی‌های بازاریابی هستند. شرکت‌ها می‌توانند یکی از دو استراتژی قیمت‌گذاری خامه (بالاترین قیمت) یا قیمت‌گذاری نفوذ را اجرا کنند. در قیمت‌گذاری خامه، وقتی محصول جدید است و تعداد رقبا محدود است، قیمت بالایی تعیین می‌شود. در قیمت‌گذاری نفوذ، شرکت تلاش می‌کند بازار خود را توسعه دهد و از طریق وضع قیمت‌های پایین و سیطره بر صنعت، سهم بازار بیشتری ایجاد کند. بسته به اهداف عملیاتی شرکت، هریک از این گزینه‌ها می‌تواند مطلوب باشد